之於產品——「為什麼？Why？」與決策
2023-08-4
我必須坦承一件事，走在產品管理這條路上，我經常受困於「Why」這個題目，了解一項服務的「Why」，往往比「What」、「How」還要複雜。
例如：
為什麼不開放使用者編輯
為什麼要把收費機制改成訂閱制？
為什麼要加區域語言？
每一個為什麼都能衍生出不同的答案和驅動方向。
在做自己的小產品的時候，畢竟是做興趣、畢竟出發點很小眾，這些問題都可以主觀回答。換句話說，就是我覺得這樣做比較好，大不了再改嘛~
為什麼不開放使用者編輯？
：在做 Cafe and Cowork的時候，因為我們希望這個平台能發揮實質效用，我們對一個地方適不適合工作有一個自己的評鑑指標，因為不能掌控所有人的評分基準點都是一樣的，現有架構也還沒辦法建立比較公平的評分機制，既然如此，開放所有人來參與評分就先不列入考慮。我們再繼續研究有沒有更好的折衷方式，例如提供選單讓大家依據店家的事實條件提交說明。
但是其實換成大公司，有時候決策的背後原因也比想像中單純，在還沒有data的情況下，最容易參酌的其實是其他人怎麼做，好比說這題：
為什麼要開線上商城？
：因為上面說要開，這是年度計畫。
：因為競爭者都開了。
：因為毛利比較好。
：因為可以掌握客戶資料。
：因為可以建立品牌形象。
如果再追根究柢下去，可以再追溯到更直接的原因：
a. 越來越多人選擇線上購物了，所以做直營線上商城會增加新的業績來源。
b. 因為線下通路經營成本越來越高了，直營線上商城不用支付通路相關成本。
但這兩個原因，其實都建立在一些尚未確認的「假設(assumption)」上，例如線上商城不會影響線下店面的業績，以及開設及管理線上商城的成本比付出的通路管理成本更低。
而基於這樣的緣由，在進行這個決策的時候，就難免不會做出與這些目標相應的任務指標，像是：線上商城需要在開幕之後達成__金額的業績、出貨量、___平均毛利率。
往往等到真正把頭洗下去的時候，才會發現其實後面還有很多trade-off，像是投入商城會支出更多資源和成本、需要面對和既有通路之間的角力、線下銷售的下滑、擴增備貨倉人員儲備量等等。
在團隊對於產品和服務的「Why」不清晰時，執行上也更難去逃避Simon Sinek—《先問為什麼》這本書中所提到的「操控(manipulation)」了。換句話說，就是運用降價、促銷活動等方式來迅速達成相應的任務指標。
講了這麼多，所以到底「為什麼」？
故事到這裡往往就會有人跳出來問：
「開直營電商又沒有賺到更多錢？當初為什麼做？」
如果當時的答案既不是a也不是b，而是c：
開直營電商對品牌形象有正面的幫助，可以按照自己的新品上市步調做規劃，也能夠適時安排符合品牌文化和形象的產品推廣活動！
那這個決策的任務指標，可能就會被調整成去計算品牌的無形資產，像是知名度和口碑。實質的業績、出貨量、毛利率，反而是次要指標了。
然而這些資訊通常也是最疏於傳遞的部分，也許在決策的時候曾經被評估過，但正因為「Why——為什麼做？為誰而做？」這樣的問題沒有被好好定調、沒有被好好傳下來，任務就有很高的機會開始失焦。
一個沒講清楚的「為什麼」
前陣子我參與了一個企業專案，要做一個平台整合，在溝通時，客戶非常直接，就說我們想要做這樣的一個平台以提升品牌能見度和平台可用性。
於是我們追問下去，想知道這句話具體想表達的是什麼意思？提升能見度是否也要包含SEO的操作、還是針對目前品牌較弱勢的區域進行在地化專案呢？
但是我們忘了問「為什麼」要做這個平台，因為這個企業已經是業界龍頭、傳統合作對象並不要求使用這樣的平台、客戶的retention rate感覺也沒什麼問題，至於品牌形象和口碑與觸及等等，也有別的部門在處理了。
在不知道為什麼的情況下，我們在這個專案裏頭兜圈子，兜不出來，在第一版提案中大失敗，因為服務方向是錯的。
後來我們去思考了「為什麼」，原來除了其他人也有做之類的外因之外，重要的是這項服務在該企業裡的前程，這個本來只在企業主體下佔據一點點的服務項目，在時代發展下將會越來越重要，於是整合多種散落各地的平台變成他們的年度重要目標，透過這個平台的整合，也能順勢推高該服務的能見度。
了解了這個為什麼之後，後來的問題就簡單多了，規劃方向變得非常明朗。
Cafe and Cowork
再回到一開始的小產品上，如果我們換個回答，那產品走向也會變得天差地遠。
為什麼不開放使用者編輯？
如果答案是: 因為很難做、資料管理很麻煩、開放編輯就要開放修改、開放修改就會有資料庫管理的問題。
那接著從產品管理的角度，我們應該要去處理開發資源的問題、解決開發瓶頸，繞了一大圈，應該又會有人說：
「齁唷，就跟你說了很難做，為什麼要做呢？」
但是因為我們的初衷就在於 「想要建立有別於Google平台的評分機制，想要這個平台對Remote worker來說真實有用」 ，所以與其去解決上面那一大串麻煩，我們想解決的其實是 「怎麼確保在更多人參與評分的情況下，繼續維持評分基準保持一致？」
改變了一個「為什麼」，平台的設計也完全走上了不同的路。
Cafe and Cowork
是這樣誕生的：
但說到最後，做這個平台可能還是為了想做而做。最大的初衷還是在於探訪適合工作的咖啡店對我們來說非常有趣，:)
不可能的任務七——致命清算第一章
前幾天去看了〈不可能的任務七〉。劇中湯姆克魯斯有一項終極任務要去執行，但中途對手刻意製造了狀況，讓他必須經常去想他為什麼要開始這個任務。
如果他只專注在原本的「What to do——要做什麼」，而忘記回想「Why I have to do it? 為什麼要做這件事？」他忘記了那個初衷，就會改採取別的行動，他就會受到失控的AI影響，然後全世界就會毀滅了！
(哪次不是? www)
我覺得這或許是一個很好的比喻去回想一個產品和服務的「Why」。