MBA教我的事——Supply Chain 供應鏈•Overcooked•和日本拉麵店
2023-04-20
Ramen-Kingdom
上禮拜去了在阿姆斯特丹的日本拉麵店Ramen Kingdom——我個人認為阿姆最好吃的日本拉麵店，Anyway⋯⋯
當你走到這家位在中央車站對面的拉麵店前，很容易有不好的預感——排隊的隊伍好長，然後店面聽說一點也不大，只有一排吧檯席，還有零星的雙人座。這時候你會想說「完了，這一排下去應該是一兩小時的節奏了吧……」但另一方面又有點期待，身為總是在排拉麵店的台灣人，這種排隊的節奏只有好不會壞吧！
於是就跟著地面指標，來到第二排隊伍後方排下去，這時候店員出來整隊了，不僅先跟那些不知道隊伍中途切成兩半、不小心從第一排尾端插隊的人打聲招呼，請他們從第二排尾端排，還開始領著前幾組隊伍走進店裡。
啊！翻桌看起來很快，隊伍消化得很早，好事！
你這麼想著。
然後原本排在隊伍前面，頭髮染成你喜歡的藍色的女生從店裡走出來了，你心想：「咦，吃拉麵可以這麼快嗎？」
這時候你才慢慢觀察出：啊，他們剛剛是被帶進去點餐了！點完餐的人不會回到隊伍所以感覺隊伍一直有進展！很快的你也被帶進店裏用機器點餐，因為後方沒有隊伍的關係，點餐也不覺得壓迫，還可以晃到旁邊抽扭蛋打發時間。
店員確認好點餐內容後，你拿到一個鉤針編的寶可夢球，又走出來店外等。
阿姆的天氣變化多端，突然烏雲密佈下起了雨，店員拿出傘給大家用，原本排隊的隊伍換了一批人但還是很長，每個人都有拿到傘。
時間過得很快，點完餐出來再十多分鐘就被帶位了。一上桌後不久拉麵也來了。
啊 拉麵真的好好吃。
那個大名鼎鼎的供應鏈課
啊 差點忘了，這篇其實要寫的是MBA的Supply Chain課
我非常期待上這堂課，因為市場需求規劃幾乎是壓倒我的最後一根稻草，在寫完最後一次年度需求規劃以後，我告訴自己：「好了，你該回學校上課了」。
通過GMAT、考雅思、通過面試，來到這裡讀MBA，一切的一切，然後考過以前絕對不會想碰的統計，終於來到了這裡，我想拿這裡獲得的武器去面對職場上的大魔王。
好玩的是，一向提早到校的我在和初次見面的伊朗籍教授閒聊時，他就開玩笑說：
「你知道前端業務通常就是那些放垃圾進去，產出垃圾出來的人嗎？」
「啊，我在和懂行的人說話呀」我沒有覺得被冒犯，而是打從心底笑了出來。因為事實的確是這樣，我們經常在對產品資訊了解不多的情況下被要求給出一年、三年、五年的需求規劃，有很多時候我都會自己跟老闆打趣說：「不如你先讓我回家睡一覺吧，搞不好我會夢到準確的數字。」
老實說新產品的需求倒還好，有一定的銷售目標，也有清楚的歷史資料，差不多做個兩年，就大概可以閉著眼睛寫出一些數字出來。前公司的數據管理做得非常不錯，該有的資料應有盡有，雖然在做初期需求規劃的時候沒辦法確實比較前後代產品的差異做更精準的市場分析，但需求脈絡是一致的、市場定位(Market segmentation)是明確的、市場環境(external analysis、PESTEL)在可控範圍內，寫需求往往只是在玩分配遊戲。
難的點都在產品上市後進到產品生命週期的中後期、以及促銷期的時候。這點我對教授的玩笑話也是難辭其咎，因為縱然人不是我殺的，身在業務部門主控韓國市場需求調撥的我，顯然犯過不少錯誤，最後還是得靠自家強大的生產團隊出來救，也苦過清庫存的日子。
那我在TIAS MBA中到底學到了什麼？
需求管理的重點在哪裡？
縱然理論和實際操作難免有落差，但回學校上課以後我體會最深的就是前面已經有那麼多人做過研究了，你不用走冤枉路，把遊戲規則記熟，才知道怎麼拿來玩。
上課的時候，旁邊的同學問我：「你不覺得很奇怪嗎？《目標》這麼好的書，把Theory of Constraint講得那麼清楚，也很有道理，為什麼感覺現在公司沒有在使用呢？」
我沒有在生管和製程相關部門工作過，不能代表生管和製程說話，但隱約覺得，這些理論在生產端應該是被廣泛運用過的，因為我以前總是被生管追著問：「你拿這些貨什麼時候才要賣？」，這樣才方便他們根據地區的實際需求時間分配產出數量。(當然我心裡的想法其實和很多市場管理人一樣，很想回「你管我？XD」，碰上熱銷產品，誰都想先搶先贏)。
《目標》這本書的作者Eliyahu M. Goldratt是用小說的手法來介紹如何用限制理論(Theory of Constraint)來管理工廠、達成為公司賺錢的終極目標，書中提到對生產端最重要的指標有三：
Throughput 有效產出
Operation expense 管理成本
Inventory 庫存
「有效產出」是一個系統通過銷售所產生的速率，也就是一個系統產生的實際產出，能夠為企業帶來收益。它是評估一個系統為客戶創造價值的能力的重要指標。
「管理成本」是指在生產產品或提供服務的過程中消耗的所有資源的成本，包括原材料成本、人工成本、能源成本和其他與經營企業相關的費用。
「庫存」是指企業持有的存貨。庫存對於確保生產過程順利進行並滿足客戶需求至關重要。然而，持有過多的庫存成本高昂，且會占用可以更有效地在組織中其他地方使用的資源。
作者認為，企業的主要目標是賺錢，所以管理目標應該是透過提高有效產出、降低管理成本和最小化庫存，企業可以提高盈利能力，實現賺錢的最終目標，為了達成這個目標，除去系統中的「瓶頸」是很重要的，這也和日本Toyota的精實生產(Lean Production)相互呼應，都提到移除系統中的等候時間(無益的時間浪費)，就能創造經濟價值。
另一個關鍵是，工廠端用來管理的指標不該只是生產效率和訂單達交率，「東西要賣出才算數」，如果生產端只在意業務下單一千台、九月底前交，卻不知道業務實際把這一千台賣出的時間，那結果可能是危險的，因為太過提前的產出，會變成多餘的庫存消耗倉儲成本，更可能占用可以用來產出其他產品的資源(人力、產能、零件)，造成其他產品的需求不能及時被滿足——所以當產能或資源有限的時候，分配的優先次序應該要以「最賺錢的優先」，這也是限制理論(Theory of Constraint)的實用基礎。
所以一個有豐富經驗的生產管理經理，當然要主動出來問業務：
「你下個月要拉的這筆貨，什麼時候才要出貨？」
其實還沒來上課前的我其實也早早就悟出這個道理，當時的我已經知道，為了讓生管不忽視小市場的需求，如果工廠到貨到倉庫後，我可以大量壓縮出貨給當地經銷商的時間，那在系統紀錄上，就會顯示我的需求更接近實際的需求，就能提高以後拉到足量供應的機會。
畢竟貨要賣出去才能真正為公司賺錢嘛。
到處都有瓶頸、訂單脫鉤點 (Order Decoupling point)
上完這堂課以後，如果要問我學到了什麼，我覺得有好長一段時間，我的腦袋裡都是這些：瓶頸 Bottleneck、精實和敏捷 Lean & Agile。尤其是瓶頸，走出教室，突然發現瓶頸非常常見，完全不用上綱到什麼疫情期間的晶片瓶頸問題，走出巷口就能看到。
但最容易幫助理解這個課題的，大概不是這篇部落格文章，而是Overcooked這款遊戲。
一句話總結這款遊戲：玩家要想辦法快速完成所有煮菜的步驟，在時間內出餐。
為了達成這個目標，我們會很直覺的認為：
那就一次把番茄、洋蔥、生菜都切好擺在旁邊吧、
即使還沒有客人點餐，還是先把牛排放上煎鍋煮吧、
因為雞腿排要先切再炸、還要組合成義大利麵才能出餐，所以我們先準備好炸好的雞排吧
從生活經驗，我們已經自建 瓶頸的概念了，為了不要讓整個系統流程卡在其中一個步驟，我們知道要在容易卡住的流程前面做好準備，確保供應充足(有很多切好的菜)、品質OK(不是切到一半的菜)。減少這個容易被卡住的點塞車的機會，也就能提升出餐的效率。
而那個很容易卡住的特定流程，就是「訂單脫鉤點 (Order Decoupling point)——CODP(或稱訂單解耦點)」的位置，也是在制定服務和供貨流程的時候，需要探討的重要概念。也是需求和備貨脫鉤的點。
之所以稱訂單脫鉤點，就是刻意用這個點來區隔需求資訊，製造需求的緩衝，在這個點的前後，資訊並不需要相通，一個負責炸雞排的人，不需要知道這一輪用餐時間需要出多少雞腿排義大利麵；反過來說，點餐檯收到的義大利麵訂單數量也不會、不須影響義大利麵組合前要炸多少雞。
如果沒有這個脫鉤點，可能的狀況會是，後台切菜的人要知道前台收到了五份雞排義大利麵才開始從頭切雞腿，整個送餐時間變得冗長，在沒有訂單出現前，油鍋也是空著等，都是種浪費。
長鞭效應 (bullwhip effect) 和啤酒遊戲
另外一個需要設脫鉤點的原因是著名的長鞭效應。想像一下你用手甩跳繩或是健身房的戰繩，搖動的這頭振福很小，但這個振幅傳到另一頭就會放大，這個效應說明了供應鏈上因為資訊不透明，前端資訊傳到最後末端出現資訊扭曲的現象。
在課堂上我們玩了MIT開發的啤酒遊戲，是透過供應啤酒的流程，來觀察整條供應鏈。遊戲的贏家則是在所有回合之後，整個「供應鏈成本」最低的團隊。
根據遊戲的設定，每隊可以自行決定從供應前端到後端中間要經過幾站，預設站別也模擬了真實世界的作業模式，分別有：
● 消費者 (Consumer)
● 店家(Shop/Merchant)
● 通路商、電商(Retails/E-commerce)
● 經銷商 (Distributor)
● 原廠 (Brand-Manufacturor)
在玩遊戲的設定中，團隊成員每人負責一站，我們可以決定拿掉通路商或是經銷商並決定站別之間的溝通延遲時間，最少是一回合，最長是兩回合，如果團隊決定走兩個回合的延遲，每站之間的溝通時間就是兩個回合。
也就是說，如果消費者和店家下單，店家要在遊戲中的兩回合後才會看到這個需求進到系統；同樣的邏輯，當店家向通路商下單(調貨)時，通路商也要過兩回合才會看到這筆訂單需求。此外，每個站別都只能看到自己的下游(客戶)當回合所下的需求，不會知道自己的上游(供應商)手上的庫存和正在生產(調貨)的數量，也不知道下游的未來的需求。
遊戲的計分方式是持有庫存的成本是一單位$1，缺貨也有penalty，一單位須支付$2，每回合會相加個站別的回合總分。而遊戲的目的則是在完成所有回合後，總成本最低的隊伍贏得比賽。換句話說，團隊成員要想辦法在不知道系統前後需求和供應的狀況下控制自己的下單數以及庫存，盡可能確保供應和需求相近，才不會囤過多的貨，也不會造成缺貨。
從遊戲機制來看，很容易推導出以下策略：
1.「感覺上」供應鏈中間站別越多，溝通更有阻礙，因此應該最少化站別、並設定較短的溝通週期。
- 因為缺貨的處罰分更重、且我們不知道上游儲貨狀況的關係，為了不缺貨，不管負責哪個站，都應該囤一點貨避免被加計$2N的成本。
遊戲中觀察到的現象，和現實供應鏈其實相差不遠，下面我想用簡單的圖示來呈現需求如何在尾端被放大：（這是非常簡化的版本，不去考量各站安全庫存計算是否合理）
從這一連串的圖中可以看到，下游消費者的需求其實浮動不大，但只要經過了一兩個站，上游的供應廠商因為不知道現實需求的關係，都各自為了不缺貨而設定安全庫存，於是這筆需求供應鏈尾端就逐漸被擠壓擴大，而不知道市場發生什麼事的工廠和品牌端，就會以為現在市場大熱，需要趕快擴產、甚至考慮增加長期產能，這就是長鞭現象所帶來的後果。需要注意的是，上圖只是單一需求窗口擠壓出來的現象，當有多個需求窗口出現時，可以想見整個系統擠壓出的長鞭效應會有多大。
這個長鞭現象在非民生用品的消費性電子產業中也是很難應付的課題，特別是在下游正在進行短期促銷活動時，如果整個流程中沒有良好的溝通，每一站的缺貨都會被擴增，最後在最上游形成一個需要做額外產能分配的大缺口，並且造成後續多餘的產出及後續的庫存壓力。
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煎鍋不夠用！
不過還沒開始玩，聽完遊戲機制的我，和班上其他有做過需求規劃的同學都不約而同都拿出Excel出來，開始記錄當期需求和差額、計算安全庫存，我們還打趣地說，再多來個幾回合，我們就可以算更精準的平均庫存水位了(看看工作到底對我們做了什麼XD)。
如果你有機會玩到這個啤酒遊戲，我幾乎可以建議——最簡單的計算方法就是不去管 Back Order (延期交貨的累積訂單)的高低，應該專注紀錄每回合收到的需求，扣除庫存數並加上自己想要抓的安全數，就可以得出自己負責的這一站，應該往上一站下多少訂單。因為每站用累積的延遲出貨訂單去抓安全庫存、計算當期下單數量，就是造成長鞭效應出現的主因。
當然即使如此，因為終端需求還是浮動的，需求缺口會讓人忍不住去調動安全庫存水位，造成平均庫存數量的上升、增加庫存成本，要讓長鞭效應完全不出現，幾乎是不可能的任務。只是這個方法能稍微讓整個供應鏈系統彼此脫鉤，降低前端接收到的需求資訊在後端被膨脹的機會。
另外，啤酒遊戲和長鞭效應也顯示了資訊鍊過長的問題，因為系統環環相扣，所以後端的工廠端太晚才接收到資訊，必須應付「超出平常供應量的需求」。如果回到Overcooked這個遊戲，就是臨時要煎的牛排太多了，煎鍋不夠用啊！
好像應該要再講一個故事收尾，但篇幅太長了，就到這裡結束吧 ：）
半成品材料預先準備太多的話，工作檯也會不夠用哦
煮過頭遊戲： Overcooked