這篇想寫我讀這本書的心得，以及最後的最後發生了什麼事。

緣起

八九個月前，我在老闆推薦下看了這本書了，我喜歡看書，到職前就把這本書看完了，還開始寫起了這篇文章，這篇的好大一大段草稿都是在那時寫的。

進公司之後的第一次午餐聚會，我問在職的員工對這本書的看法，有一個即將離職的員工告訴我：「我看了一半就看不下去了耶，覺得有一些不合理的地方，我覺得有洗腦的成分。」

我的反應只是「哦真的嗎？」，心裡想著這本書上的內容很多都跟MBA管理課上的東西不謀而和，有什麼問題嗎？（笑）

後來也知道跟我同時進公司的幾個同期好像都沒把書讀完，能把這篇文章看到最後的各位，大概會知道為什麼。

那麼現在，就來看一下全書的筆記吧：

突破損益兩平（Reaching the Break-even Point）

這本書上說到剛到職的一到三個月可能都還在消耗價值，一直到第四個月開始才能開始給出貢獻，到第六個月才能把先前消耗的價值坑補起來。而受訪的兩百位外聘或被升遷的領袖中，平均達到損益兩平的時間是六點二個月。

這邊的內容我覺得是很合理的，三個月的時間大概只夠了解組織架構跟運作模式，我在這間小公司裡的三個月進程很快，已經做完一些專案，但實際上對歷史上發生過的問題還沒有全盤掌握。

書上也提到一些剛到職的陷阱和轉職過渡期的基本原則，可以把它當作日常提醒：

常見的陷阱

• 堅持已知的：認為過去的做法最棒
  
• 淪為「勢在必行(action imperative）」的犧牲品：求好心切、急於表現
  
• 設定不實際的期望:自己的期望和老闆或同儕不一致
  
• 想做太多了：多頭馬車
  
• 太多定見 (Coming in with “the” answer)：對所有事情都下結論太快
  
• 學錯事情：太專注於技術學習而忽略人際關係、團隊文化等其他面向
  
• 忽略平行關係：只顧慮直系上下屬感受而不去建立橫向利害關係者的聯繫。

轉職過渡期的基本原則

• 準備好自己：包含脫離前一份工作的思維，為新職做準備。
  
• 加速學習：跟上組織腳步，了解市場、產品、技術、制度、架構。
  
• 依據狀況調整策略：判斷情況很重要。
  
• 及早創下勝點（early win):儘早尋找動力創造良性循環，營造好事正在發生的氛圍。
  
• 通過協議來爭取成功的條件：也就是不要虛構或猜想上司的期望，而是與老闆展開認真的對話，探討關於當前狀況、期待、工作（溝通風格）、資源、和個人發展。簡單來說就是這90天的計畫須和上司達成共識。
  
• 促成策略一致：了解組織策略和架構是否一致且協調。
  
• 打造自己的團隊：挑選對的人，適才適用。
  
• 建立盟友：找到支持群（同溫層）、分析利害關係人，判斷誰最有助於你的成功，並想辦法說服必要同盟。
  
• 保持平衡:找到內心的平衡以利做對的決定
  
• 協助每個人加快腳步：幫助其他人適應你出現帶來的改變。

轉職的風險和難度

這本書用一個簡單的測試幫助大家了解轉職和升遷不同的風險，每種轉換團隊的風險是不一樣的，是否為內部轉職、是否帶領團隊、是否轉換工作內容、是否跨區域，要注意的內容都略有不同，值得細看，我特別喜歡下面這段話：

“Joining a new company is akin to an organ transplant—and you’re the new organ. If you’re not thoughtful in adapting to the new situation, you could end up being attacked by the organizational immune system and rejected. “ ——加入一家新公司就像器官移植，你是新器官，如果你在適應新狀況時不夠謹慎，那你可能會被組織的免疫系統攻擊和排斥。

在我自己的四次轉職經驗中，都曾體會到書中提到的障礙，包含不了解新團隊的溝通方式、誰對誰有影響力。這些也是前三個月內最需要克服的，在很多慢熟的公司文化裡面，甚至三個月都還不太夠，大家對還在適應期的新人也會有所保留，最糟糕的就是覺得一切都定調搞懂了，器官才突然後知後覺開始進行攻擊。

“To overcome these barriers and succeed in joining a new company, you should focus on four pillars of effective onboarding: business orientation, stakeholder connection, alignment of expectations, and cultural adaptation.”——為了克服這些障礙，順利加入新公司，你應該重視四個有效的到職支柱：商務營運導向、建立和利害關係人的關係、達成期望的共識、適應文化。

其中的期望共識幾乎是所有問題的核心，我覺得這次轉職最特別的是，我來到的是日本這個講求「讀空氣」的環境，許多人當面不太敢直言發生了什麼事，卻可能會在後面跟利害關係人吐苦水，當事人要到最後才知道，雖然文化上差異很大，但是共識真的是需要好好研究的，這點放到各個文化都一樣，只要不要用猜的，就沒事。

商務營運導向（Business Orientation）

我在看這本書時是英文版和中文版對照著看，中文版把Business Orientation翻成「熟悉業務」。這讓我想到一個小故事，我在韓商公司的時候經常需要幫忙跨部門翻譯溝通，每次我在信中把韓文的「업무（業務）」直翻成「業務」時都會引發爭議。例如：「這項業務我建議交給工程那邊處理，請他們寫一個簡單的報告」，台灣的工程師都會反彈說：「喂！為什麼業務工作要給工程這邊做！」

PS: 韓文的「업무（業務）」是工作義務和職分的意思，幾乎沒有營業、銷售 aka. 中文「業務」這個職位的意思。在教育部國語辭典裡面，業務這個詞條的釋義是：職業上的事務，統稱為「業務」，如：「旅遊業務」，和韓文或日文中的業務意思一致。

⋯⋯Anyway，從那份工作開始，我就會下意識不用業務這個詞，超怕讀者來信投訴說為什麼這本書都在講業務的事，其他工作用不到嗎？嗯，這本書裡寫的Business Orientation也是如此，作者想表達的是無論是哪種職位、不管本身有沒有從事銷售或行銷工作，都應該要了解公司的產品和營運，這都會影響你是否能發揮影響力。

我在近期面試的過程中就深深體會到熟悉業務的重要性。

有一位新創人資主動約Coffee Chat，這是一個安排正式面試前的環節，但是她在這一小時半的閒聊過程中對我做了類似企業Pitch的公司簡介，用的是她自己做的完整公司報告，包含公司的商業模式、目前的進展。因為我在這通電話前也看了好幾個創辦人的pitch和訪談影片，我已經有幾個好奇的問題，當然也充分運用這個時間詢問她，她也都能回答得上來，讓我非常驚艷。後來我才知道她其實才加入公司幾個月而已。

她對公司的了解以及認同引起我很大的好感，後來我也有機會認識那家公司的資深產品經理，他提到每位人選都很稱讚這位人資，她的熱忱讓公司找到了很多難得的人才，即使她的工作內容未必需要做到這麼多。

期望的共識 （alignment of expectations）

我幾乎已經成為期望設定的教徒了，認為世界上眾多衝突都來自於期望的不一致。例如「我希望你吃完東西就趕快把碗沖一下放進洗碗機，但是你都不放」VS.「你又沒講我怎麼會知道？」、「你老是在外面用我損我的方式開玩笑，我討厭那種玩笑。」VS.「可是你也都會笑啊，我怎麼知道你不喜歡?」

加入新團隊最重要的是無非就是建立口碑和信任，而我在關於信任和信用裡已經寫過管理期望這件事對幫助我信任人很有幫助，我甚至有時候會覺得八成的問題都來自於彼此對期望的不理解。

“It also is important to understand and factor in the expectations of key constituencies other than your new boss—for example, key people in finance at corporate headquarters if you’re working in a business unit.”——不只是新老闆的期望，了解其他重要人物的期待也很重要，例如在業務相關部門工作，總部財務單位的重要人物也需要align

我想剛進社會最難理解的恐怕就是公司氣氛內的掌握了吧，這段引言讓我很有共鳴的是，跑在前端的業務單位可能表面跟財務單位經常有立場衝突，但實際上反而是更需要互相理解的單位。新人時期很容易看不懂為什麼會議上氣氛很差，台下兩位大主管關係好像又不差，都是因為高階主管都會識別重要關鍵人物，就事論事。

結尾警語 —— 這本書不是用來操縱（PUA) 你的

筆記寫完了。這本書在各方面都很值得參考，內容很有建設性，但也不得不說，在我前八個月的工作過程中，這本書陰魂不散，徹底成為束縛我的工具。

當我花了數天完成用戶研究、數據分析，做出一份完整的提案報告時，老闆會貼出這本書的節錄，說這是「不切實際的期望」結束討論；在私下給他Feedback說希望他不要用錯誤的猜想來評估下屬的想法，還在公開版面上發表不當評論時，他會顧左右而言他，說我的Feedback是在消極面對工作指令。

「你應該學習接受Feedback」、「你應該跟The first 90days說的一樣主動適應文化。」這些話單獨出現都成立，但是它出現的場合似乎不是那麼的適切，特別是以下這句話。

Adapt to Your Boss’s Style assume that the job of building a positive relationship with your new boss is 100 percent your responsibility. In short, this means adapting to his style. If your boss hates voice messages, don’t leave them. If he wants to know in detail what is going on, overcommunicate.——你應該適應老闆的風格並認為建立積極的關係百分之百是你自己的責任。簡單來說就是適應他的風格，如果你的老闆討厭語音訊息，就不要留語音訊息，如果他想知道事情的細節，你就寧可過度溝通。

在他突然開除兩個月前才突然安插在我上面的主管時，他會用書中的Negotiate Success（協商成功、溝通出成功）的片段責怪我在這段期間中與新主管一起做的努力都是浪費，責怪我沒有Negotiate Success，還有我應該及早跟他確認他想要的目標。

即使他安插新主管的理由只是因為他「總是熬夜睡眠不足」、「要直接管理的員工太多」這種跟我的工作表現與公司目標無關的理由，我還是好好在短短幾週內適應新主管的作業方式，配合做老闆跟新主管的兩份要求。沒想到隔不到兩個月，老闆又突然需宣告要開除新主管，當我表示這樣的做法讓我備感壓力和衝擊，並且希望他能重申工作標準時，只聽到他反覆說著：你要按照The first 90 days的內容，盡快適應變化，這是你的責任。

我也的確是太會適應新文化了，在過往的職涯中變更主管的事情發生過無數次，每次都好好接下來了，只是這一次的狀態也很清楚，這已經不是適應文化的問題，而是老闆有意無意地在用這本書的內容來做心理操縱。

是的，這篇文章其實是對本書讀者的提醒。

文中提到：

it’s wise to negotiate success. It’s well worth investing time in this critical relationship up front, because your new boss sets your benchmarks, interprets your actions for other key players, and controls access to resources you need. He will have more impact than any other individual on how quickly you reach the break-even point, and on your eventual success or failure. Negotiating success means proactively engaging with your new boss to shape the game so that you have a fighting chance of achieving desired goals. ————協商成功是明智之舉。一開始就在這段關鍵關係上投入時間是非常值得的，因為你的新老闆會設定你的基準，為其他關鍵人物解讀你的行為，並控制你所需資源的獲取。他比任何其他人都更能影響你達到收支平衡點的速度，以及你最終的成功或失敗。協商成功意味著主動與新老闆互動，塑造局面，使你有機會達成期望的目標。

這段內容在正常的公司裡的確很有道理，但是在一家只有一個老闆，沒有其他投資者或董事的公司，這段話全然成為老闆情緒勒索和心理操縱的工具，它背後隱含的意涵是老闆可以無視工作有不同方法、任意用自己的觀點評價員工，甚至在團隊裡面挑撥離間，最後建立只有認同他的人才能生存的工作環境。

我花了好長的一段時間才知道，這是一種「確認偏誤」（confirmation bias），指的是一個人會堅持自己的成見，尋找資訊佐證自己偏誤的做法。就算他找出的資料和引用是對的，都不表示他拿來使用或解釋的方式是正確的。

參考：認知偏誤 — 確認性偏誤(Confirmation Bias)現象

我後知後覺，一直到工作三個月後，才懂當初那個即將離職的員工在說什麼。在剛到職的時候積極面對挑戰、適應環境當然好處不少，但是onboarding的過程以及達成期望不是只有員工的責任，員工也可以有選擇，甚至更可以說，公司文化的行程，老闆的責任絕對大過於員工。

前老闆時常灰心地在公開頻道說自己有多麼任重道遠，有多麼在乎共同成功，卻找不到跟他一樣積極的人，卻不知道整間公司大家彼此無法互信的主因就是因為他的種種行為都在demotivate團隊，無論他在招募時有多重視員工的朝氣和個性，每個招進來的人最終都只會變得消極，因為積極根本沒有好的結果。

我常常想到MBA同學的話，也會後悔，人與人之間的互動都是一個流動的過程，一個充滿能量的人，在不斷被打壓的狀態下，也只會對工作失去熱情，這不該完全怪新員工。

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我是一個當老闆說「你有沒有看過這本書」時，會首先檢討自己身為產品經理怎麼還沒看過這些書的人，在這個反思的過程中，我反而經常失去當場答辯的機會。只是他說的書我都看了，後來還一一發現各種確認偏誤，他就好像某些寫論文的人，看到參考論文摘要寫到某關鍵字符合他的喜好就好高興，打開內文才發現講的內容根本完全不同一樣。

很多同事不想跟他玩這個遊戲，不是選擇順從就是選擇離職了。我在這間公司有想實現的事，也的確重塑了我的職能，從一個Business Manager正式跨足純軟的產品經理，但八個月了，也太久了，這幾個月間受到的精神虐待，很值得之後再分享一篇。

最後我提前寫下這句話： 我公布這篇文章時必須已經離開現職。今天是7/26日，好希望能在8月初刊出這篇文章。

最後更新

七月時提前寫下的話已經成真了，八月初我正式提了離職，九月的現在，我已經拿到新的工作offer，雖然有點遲，但是希望這篇文章還是可以給正在被老闆PUA的人一些鼓勵。另外也寫給還有在看的讀者們，雖然我承諾過希望今年可以保持週更，但是我有長達幾個月的時間陷入恐慌和焦慮，實在組織不了長文。

雖然這些心理狀況都隨著離職好轉了不少，但是再次復出只能是這樣的內容，還是非常抱歉。