MBA教我的事——不做假設與跨文化合作

我們的MBA有兩個萬用Mottos，It depends和No Assumptions，前者是個好用的萬用解 (管會教授補充：如果有人繼續問It depends on what?，那就回答：「It depends on company/clients’s interest of risk」，把問題推回去就對了 呵。

至於No Assupmtions，當聽到MBA Program Director在開學典禮上和大家分享這句話時，我的第一個念頭非常直接——這個守則也太虛，不做假設有什麼難？來讀MBA的人都是大人了，應該知道是非對錯，也不會亂畫圈圈貼標籤。但是事後發現我的這個念頭本身就是一個assumption，而且還可能是錯的假設，更不用說在意識到「預設立場」之後，我更是發現人隨時都在心裡做假設。

●星巴克店員一直念錯單——她/他一定是新來的
●早餐的碗被留在碗槽沒洗——伴侶故意氣我
●跨年夜最好的朋友沒有在story上tag我，卻tag了新朋友B——我被踢出好友圈了嗎？

但仔細想想，這些原因都是真的嗎？

免責聲明：以上都是舉例，不代表我的個人經歷XD

事情很簡單，如果團隊裡沒有人會隨意做假設，不用假設做定論並衍伸出後續行動，同時每個人都是「大人」，那就不需要管理了。因為理論上每個人都會主動認知團隊目標、付出努力達成績效，並且遇到紛爭都能自己找到方法解決。

只可惜正因為人不是這樣，所以才會需要管理，而且「不做預設立場」做起來真的非常難。

例如搭公車的時候遇到中東裔的小孩對我唱chin chong chin之歌，實在很難不去預設這個小孩在對我歧視，並且會開始想應該要怎麼應對，如果不去念他幾句，他以後看到亞洲人就一直歧視怎麼辦？但事實是——如果我不去問他為什麼要對我唱chin chong chin，就永遠都不會知道他唱這個只是覺得好玩，或是他很無聊就是想唱，甚至他以為這是一首開心的亞洲歌而不知道歧視的意思，既然不知道，我也不需要對這個舉動作任何的反應，也不會影響情緒。

給不知道的人：Chin Chong chin 是很老的辱華之歌，模仿講中文的發音。

另外一個簡單的例子是，你去一家很有名的排隊拉麵店，等了三四十分鐘突然有人不管任何隊伍就走到隊伍最前面了，這時候我們心裡是不是都會想：「誒誒誒怎麼可以插隊，離開了就要重新排！」

結果有可能人家只是要問一下下次要幾點來排。

回歸到最前面的例子，星巴克店員可能心裡掛念別的事當下沒辦法專心，伴侶可能因為臨時接到電話忘了把碗洗起來……

對，應該 make no assuptions，但……我們就是忍不住。

我的那些似是而非的假設(Assumptions)

在MBA分組討論的過程中，我發覺很多自己的盲點需要透過一些分組輔導的過程才能有效釐清出來。

組裡有個成員每次分組討論時都有點無法進入狀況，不是不斷打岔討論就是離題(?)。

這裡我必須先打個問號，因為「打岔討論」以及「離題」都是我的主觀觀點，也許不是事實。

我曾經試著分析他無法跟上討論的原因，但事後卻又不得不承認，我的很多推論和事實的距離很遠，許多我未經求證就做出的推斷往往會被他事後的行為推翻。例如某次會計的課堂討論，我以為他看不懂題目才會一直岔題問毫不相關的問題，最後我們沒辦法在課堂的時間限制內解完題目，而且場面弄得有點不愉快，但當我們回家各自準備，隔天繼續討論之後，他拿出的Excel計算式卻突破了我的想像，他不僅解出了問題，而且解法比我的還要清晰簡單。

這時候我才知道，原來他前面糾結的名詞定義有他的道理，如果定義符合他自己做生意時的用法，那他就能用自己生意上計算是否有剩餘利益的方式來解課堂題目。撇除一些彼此對目標期待不同的問題，這樣的合作成果其實不賴。

但愚蠢如我，在不知道以前做過的推論有：

「啊，是因為他沒有學過吧？」

「在他的國家做生意不用討論這個課題吧？」(他來自於一個我聽過名字卻無法在地圖上點出位置的國家)

「他卡在這裡一定是因為上課之前沒念過！」

做完這些結論之後，如果再有些抱負和進取心，就會這樣想：

「那我要找個時間、換個說法跟他說明這題的margin要用什麼手法來切入」

「好吧，他以前的環境可能沒那麼理想，所以比較不會處理這種比較複雜的題目，我應該要降低期待」
(這樣貶低人的想法聽起來非常討人厭，但是我想很多人心裡頭……其實難免會這樣想)

「算了算了，這題還是我自己做完，讓組員搭便車沒差」
(這樣的想法也很糟糕，而且失去了來學管理的意義)

「他就是笨！」 (???)

免責條款：我沒有這麼想，但我覺得有人會這樣想——預設 again

所以我所設想的，以及我在預設立場之後採取的應對方式，真的有用嗎？

好笑的是，在結束第一堂課近乎無效的討論之後，那天晚上回家我一直想著隔天討論的狀況一定會更糟——一定沒有人會準備、沒有人會解好課題來上課，慘了慘了，明天教授要抽人上台回答，先來演練一下明天該怎麼講好了。

隔天當我走進會議室，打開筆電投影準備開始帶領小組解題時，卻發現那個組員做了另一個計算版本，而且無論跟不跟得上，每個人回家都算過了，於是我們在很短的時間內就確認每個人都進入狀況，開啟了非常有效的溝通。

答案應該很明顯——我的預設立場(tunnel vision)才是團隊合作的阻礙，立論就不對，策略當然跟著歪，我的組員們打臉了我事前做的假設，示範了一次什麼叫做大人的團隊合作。

● 延伸閱讀：有關 預設立場
● 團隊有「不夠成熟的人」怎麼辦？

要怎麼做到 no assumption？

對於我們不知道的事，最簡單的方式還是去問。

「他為什麼臭臉我？是不是我剛剛太開心日本踢贏德國，害他不爽？但我不知道他賭德國會贏啊 嗚嗚」

心裡出現這個小劇場的時候，不要用猜的，去問吧：

「嘿，我看你心情好像不太好，一切都好嗎？是不是我剛剛太得意忘形了？」

對方可能會說：

「喔沒有啦，剛剛成績出來了，我要重考……」

另一種情境：

「我們剛剛小組討論的時候你突然就沒講話了，是不是你覺得xxx的意見不對但又不想吵架？」

對方可能會說：

「對啊，超討厭的，他一直講一直講，我都不能插話，乾脆讓他講好了！我沒差啦！」

這時候就能發展出這樣的對話：
「那你覺得這個討論方向是ok的嗎？還是我們等下回去討論再補充一下，我可以幫你？」
「不用啦，大方向都還ok，但是他要我們做xxx，我真的不想做！」
「好啊，其實我也不想做xxx，那我等下幫你說，你再幫我附和一下吧」

就是一個稍微雙贏的結果。

開口問真的好難……開口問的後果

通常阻礙我去問出實際狀況的原因有兩個，一個是：「我就是不想去問，很尷尬耶，他都已經不理我了，要怎麼問？」，另一個是「我覺得問了他也不會誠實告訴我。」

前者我自己覺得很好用的作法是去想如果問了，最糟的狀況會是什麼？，結果可能會是對方會覺得我很怪、會覺得很唐突沒想過，也可能是對方真的在不爽我。後者我則知道了，大概是出自於信任問題

以下是幾種開口問會遇到的可能狀況：

你沒有你想像的重要

大部分的狀況還滿令人意外的，那就是對方根本沒有在想你們之間曾經發生的事，他們的心裡其實被其他更重要的事情困擾著——你/妳在對方心中真的沒有那麼重要。

至於對方覺得唐突、很怪其實也沒什麼，有的人很抗拒這個「面對」尷尬的過程，會覺得他們想什麼不重要、不必要說出來，但這個狀況其實不壞，多試個幾次還是能得出一點訊息，而就算沒有訊息其實也很好，因為至少對方知道他們的某些舉動、話語會影響你，這也是彼此認識的過程。

他/她對你已經有了成見

而那種：「對，我就在不爽你啦！」的狀況，當然會有，詢問就等於打破這個潘朵拉的盒子，有機會看到更深的問題核心，也有可能一舉破壞和諧無法恢復。

其實每個人都不想被歸類為不夠得體和成熟，所以我們面對的通常都是成熟的大人，大多數人不喜歡維持衝突局面，更多時候人都很懂得用得體的方式給予feedback，所以即使對方對你有成見，實際上可能面對的問題卻沒想像中這麼糟，對方可能心裡會想：

1、「對，我就是不爽你，你這種開門見山的問話讓我變成壞人，我覺得很尷尬，我可以恭維恭維你、虛與委蛇一下。下次如果再跟你有衝突，我會更小心」———這時候問話換到一個非真心的交流，但至少讓對方知道自己的言行已經傳達到對方心裡了，下次也許就不會那麼硬，也至少能開啟一個新的平衡。至於怎麼進一步取得信任，可以再試試這個方法：信任方程式。

2、「對，我就是不爽你，但我之前對別人講的壞話可能太誇大了，是有點理虧」———表面上好像不會有變化，但背後可能會有所收斂，而且同上，對方會因為我們開口問而知道自己的言行太明顯了。

3、「對，我就是不爽你，但與其說是你這個人，不如說是大家都不聽我說的話，我覺得受到屈辱，所以我不想合作」——如果能聽到這個真心話，就已經得到了一半的成功。

至於那些問完之後還是毫無改變也不想繼續深入解決問題的人呢？

其實問完之後我們也知道了有些人終究調性不合，究竟是要繼續建立彼此的信任度維繫團體合作，還是要壯士斷腕分道揚鑣，問完之後也會出現清晰的面貌。如果還有更多時間和精力，還可以繼續往下探討下去，看看我們在面對的究竟是課題本身的難題還是個體本身的難題。

對方好像沒有說真話

這時候，要看的可能還是信任問題：信任方程式(請點擊跳轉)

那麼在不任意做假設之後，還有什麼能夠促進團隊合作、降低衝突呢？我覺得有幾個課題可以拿出來探討：

面對不夠成熟的人

這個標題我下得手很抖，畢竟沒有人想當不成熟的人，所以在開始寫之前，先容我小小定義一下，在試著聯想到「不夠成熟」的人時，我通常會想到玻璃心、記仇、算計等關鍵字。

這些樣態的人，可能會在意見被拒絕時高度反擊、起情緒反應，也許不太能分辨什麼是對事、什麼是對人；也許會被一些現象觸發易怒或情緒化的表現，進而無法處理團隊合作上的問題。

我曾經和他人討論過別的團隊的問題，在敘述問題的過程中，她是這樣說的：

我以前的小組總是有莫名競爭的感覺，明明就不是競賽，但每次討論都感覺到對方想要壓制別人的想法，只要她的想法不被採納，就會比較激動而且會一直講不停。

這個案例讓我非常直接回想起過往的許多合作經驗。的確是的，你很難忽略對方在被否決時眼裡的失落，有的人會選擇靜默無聲直接退出場不討論，有的人會更顯攻擊性，無論哪一種都會直接破壞討論的和諧。

但追根究柢，當我們深入去探究這個問題，或適合這些人私下好好聊一下就會發現，所謂的玻璃心背後可能是有其他成因，起源可能是每個人都不喜歡被拒絕、不喜歡被貶低。

而在很多文化裡面，自己的話語不被重視，其實就和被拒絕無異，所以在面對話語權傾斜的時候，這類人就會想抗拒，所呈現的樣態就可能就會是討人厭、不夠成熟的樣子，像是不讓人打岔、不接受團隊意見。

延伸閱讀：關於「被拒絕」的課題，可以看看羞辱創傷這本書的〈害怕被拒絕〉章節

了解了背後的成因，那麼這些人到底是不是不成熟的人好像就變得不是那麼重要了，每個人都有不同的目的和不同的期待，重要的不是糾結在表面上的不和諧，而是去看待每個人心中的不同期待、想辦法去協調這些不同的背後期待。MBA團隊合作講師教我們的一句話我覺得很有用，大家可以試著問問看：

“What can I do to make thing works? What do you want me to do?” (你希望我怎麼做？)

這個問題可能獲得的答案往往在意料之外，我自己覺得非常有趣，當在詢問組員為什麼常常在截稿前才跳出來大翻盤的時候，我以為聽到的答案會是：

「就算在截稿前幾個小時、就算已經大半夜了，你們都應該要聽我的話再開一次臨時會，調整我們的成果方向！」(在我的潛意識裡，認為他會這麼做是因為他把自己當成老闆，可以任意指揮別人做出他想要的成果，他也許真的有這樣的習慣，但我的潛意識裡做出的假設，也並不是事實)

結果得到的回話卻是：「我之前因為家裡的事沒辦法好好參與小組討論，到開始寫作業的時候才發現我們的方向有點歪掉，下次我會努力把家裡的事處理完，盡量早點跟大家說。」並且也自己坦承，有時候情緒一上來，講話會有點酸。

當然也許有人會覺得，這個例子裡的人其實很成熟呀，有的人就是不知反省！

只能說凡事一體兩面，我們還是有餘地去選擇適合自己的人一起工作、當朋友，至少試過了這一輪，心裡也不會再責怪自己，也不會再有疙瘩:)

基於合作保密原則，案例經過部分修改。

談判溝通

有些人的表達方式非常強勢直接，能言善道，如果不打岔，他們可以自己發表一個小時不中斷，這種表達方式在某些文化是種顯學，很多人對這點並不陌生，這對於被教育成「不要隨便插嘴」的我們來說，是一種很不舒適的對話體驗，我和許多台灣朋友都覺得在面對這類人的時候，並不容易抓到開口發言的時機，經常錯過機會表達自己的意見。

我們當然可以停下來，決定退場不談，實際上我也聽過很多不喜歡衝突的人覺得： 「好啦、沒差啦，反正誰上台發表、這個議題有沒有整合好，並不會影響結果」。不喜歡衝突的人也可以稱作是討好者、迎合者，不談判的目的也許是不願意製造衝突，也不喜歡團隊中的尷尬場面，只是這個我們不去多做舉例也知道，更多時候談判、或者說溝通這件事並沒有憑空消滅，而是被拖延了。

我非常喜歡韓劇〈我的出走日記〉(나의 해방일기)，在我的眼裡這部韓劇裡的女主角嚴美貞就是討好者這樣的角色，看似十分內向但不是沒有主見，非常不隨波逐流，但在忍無可忍的時候，她選擇了戳破職場同事的謊言，還用包包打了對方。

很多人說<我的出走日記>是典型的INFP*韓劇，我覺得不僅如此，這部也是讓習於討好的我們可以好好思考的一部韓劇。

畢竟今天不做的談判，明天還是要做，早不做晚不做。

*INFP是16型人格分類的一種類型，I代表Introvert，N代表Intuitive，F代表Feeling，P代表Perceiving。

延伸閱讀：華頓商學院的情緒談判課——討好者

回饋，然後往下走

團隊合作中還有一個有效的方法——學習怎麼進行團隊回饋(Feedback)，並且往下走(move on)。

MBA的職涯教練定期和我們做小組的回饋，我覺得非常有價值。在這個一小時多的時間內，每個人要分別點出組員做得好的地方，以及什麼會讓他們變得更好，每個人都要講，不能棄權，因此這不僅是收取回饋的時間，也是練習給回饋的時間。

在這裡被建議要用的句型是：「你在__方面做得很好，And 如果可以在__方面多加投入的話，一定會有更好的表現」

教練強調And不能改成But，這很好理解，因為大家都知道「但是」後面才是重點，這會讓前面講的稱讚整包被取消。

比如說有個人經常遲到，就算你只想給這個回饋還是得認真挖掘這個人的優點，並且試著給出一些連貫性，像是：「你有非常好的靈感和建議，但如果你可以在開會的時候準時來，就不會錯過很多精彩的討論……」

聽起來很和平對不對，不過這樣的小組會談，有經驗的人應該都知道大概會出現什麼樣的場面——一個團隊裡面如果不是有一個老鼠屎，那就有兩個，如果不是多打一，就是多打多。在開這種回饋會之前，免不了會有小圈圈暗自取暖，就算沒有，大概大家也都心知肚明，早就盤算好應該針對誰講什麼樣的話。

但當小組回饋開始之後我卻很驚訝的發現，這是一群高情商份子，或說「成熟的大人」，大家都知道真實問題在哪裡，沒有拿表面上的瑕疵來互相攻訐，也沒有虛情假意，大家都很懂得包裝想講的話，也把真正的問題點了出來。最後的結果是，我們都覺得比較難合作的對象也接受了其他人的建議。

我必須說這是人生中非常重要的體驗，這聽起來非常勵志且虛幻，不過非常值得一試，沒有經過這樣的坦白，就沒有辦法繼續往下走，就沒有下次的團隊合作。

信任方程式

回頭看一些團隊問題，最終都可以回歸到「信任」的問題，在沒有信任的場域下，就不會有真誠的對談，而上述的所有要點包含最重要的回饋都會無效。

在MBA的團隊合作課程上，我問了講師這個問題：

「在團隊固定的Feedback會上，雖然大家感覺好像無所不談，但有時候會感受不到對方的真誠，大家可能保持禮貌，這時候回饋大會好像就失去意義了，應該怎麼辦？」

她給的答案是David Maister的信任方程式(Trust Equation)，如下圖：

Photo by: soidid

也就是說，信任建立在個人的信用基礎、可靠度、給人的親密度(是否過於冷漠、是否過於隱晦)等三大因素上，並且會被個人利益給抵消，當一個人過於在乎個人利益，像是在團隊合作的時候一直強調要幫自己拿高分、要讓自己拿到發表機會，那就算平常再怎麼有信用、專業度再怎麼高、甚至平常都帶巧克力給團隊吃也沒有用，在人眼中信任程度也很低，也或許是因為這樣，大家認為回饋大會上講什麼都無用，因為在這個場域中有人不值得信任，多說無益。

認識了這個方程式之後，還可以再回頭檢視更多常見的職場情境，就知道哪些問題的核心是信任，並且可以再更深入追究，比如說：

「(無意間聽到別人談到自己團隊成員的私事) 為什麼我比其他團隊的主管更晚知道我們家組員的私事? 」

「(聽到別人抱怨自己團隊裡發生的事) 不可能！我很照顧他們的，他們在這裡工作也很開心，我常常問他們有沒有需要幫助的地方，他們都說沒有！是你們誇張了，外人不會比我更懂我團隊的問題……」

「我已經盡量跟組員搏感情了，但感覺他們還是口是心非，小組回饋時間大家都好假，變成變形的拍馬屁大會……」

「有些人就是不會表達，問了他/她也不會講。」

「明明XX早就知道事情進展有問題，為什麼不敢講出來？」

不過到發現有信任問題，可能就有點晚了，人心難收服，最好還是能一開始就建立信用，還有找出共同的利益，不要讓個人利益凌駕在團隊利益之上。

而在信任方程式的親密度這點也很耐人尋味，值得更深入去探究。

他/她的優先次序(Priority)和期望(expectation)跟你不一樣

試想在一個線上座談的狀況中，需要很多人發表意見，但每個討論時段有時間限制，所以你決定請大家把問題寫下來方便你決定哪些發言比較重要需要優先處理，但是這時候有些人還是自顧自的關掉靜音發言講話，有些人決定按照之前會議的經驗決定「數位舉手」(按下Zoom裡面的舉手emoji)，於是秩序很快就混亂了，最後越多人願意跟從的「行為」就自動變成這場會議的「規矩」了，即使有人覺得發言前應該要數位舉手都沒有用，而最後因為秩序混亂沒有發表到的人，就會直接去寫負評。

另一種狀況是：明明同事都說好在某個時間之前先做好部份準備工作，但當時間到了，有的人卻完全忘記了之前討論的事項，什麼都沒準備就出現在會議上，還一副：「所以我們現在要討論什麼？」十足沒有進入狀況的神情。

還有那種：所有人都決定好了事項，但某組員卻在最後一刻提出了意見推翻前面的討論和作業，並且你可能主觀覺得，這個推翻的內容偏離課題宗旨。

這種也很常見：大家都寫好了自己的作業草稿交出來了，每個人都盡心盡力，但在截稿當天大家卻吵架了，因為有人跳出來說大家寫得都很爛，不從頭改過不能交，最後整組分崩離析。

這幾個案例的共通點似乎都是一樣的：每個人的優先次序(Priority)和期望(expectation)不一樣，還能呼應到最前面寫到的預設立場，每個人都用自己的優先次序和期望做了假設，最後假設不符期待造成了結局的不理想。

例如第一種情境，有些人覺得線上座談最重要的事就是「從這場活動上我可以獲得什麼，我希望我的問題會獲得解答」，而有些人卻覺得「雖然回答問題很重要，但我覺得維持一定的秩序、讓每個人都能公平發表最重要」。

在最後的小組合作案例上，有些人覺得小組合作就是只要交得出來、成果有80%的水準就好，而有些人則用個人作業的高標準看待，交80%出來的人沒有錯，交120%也並不一定是對的。

我還遇過這樣的吵架：大家開心出門玩，最後分帳的時候A覺得為了安排這個旅程他動用了各種人脈、勞心勞力所以有些東西就不應該跟他收錢，但B卻覺得勞力歸勞力、錢歸錢不能一起算。

認知每個人對優先次序和期望的不同，就是合作的第一步，這也是對於擺爛者、Freerider的另一種使用方式———不要把自己的理想當成所有人的理想，如果想讓自己的理想變成團隊理想，那就要講出來，不要用猜的。

而這就是為什麼要一開始就設定團隊目標了。

設定大家都認可的團隊目標

我們人生中的很多團隊都是被別人分配好的，加入一間公司，我們首先要融入一個團隊，卻鮮少有機會去談論每個人 「雷」。

這如同上一篇MBA第一個Block寫到的，早在有作業分派下來以前，我們就開始寫了Team Charter，討論彼此的雷點，說真的，不知道雷點之前，隨便就踩到雷真的超正常，連踩到雷的人都不一定是故意的，也都很委屈。

又回到No Assumptions這個課題，為什麼我們會認為上課不遲到、考試都拿A就是好學生，以及每個人都想成為優等生呢？這或許都出自於個人的成見和預設立場(以及社會文化bra bra bra)，當我們去詢問那些「擺爛」的人，大概也沒有幾個會真的覺得自己是擺爛。我自己就問過這樣的問題，而得到的答案常常是：「我也想付出跟你一樣的努力，但我還有公司要照顧真的沒辦法……我公司現在狀況真的很多」，是呀，沒有人說少做一些事就是不努力，一切都是我們給別人貼的標籤。

除了不要忽視這些背後的差異，事前就建立共識真的非常重要，如果團隊不去討論每次分組作業要用什麼水準交，就會出現A覺得B擺爛、B覺得A神經質之等等破壞團隊合作的狀況。

而當這個大家都認可的團隊目標如果無法實現，也很容易揪出是否有人一開始就違心逞強，還是團隊目標設定得不好。

我們的MBA小組一開始就設定了要盡力完成任務，但也要Have Fun的目標，後來在歷經了各種衝突和和解之後，我們拿到了年度提案競賽的第一名，事後回想起來，那種每個人都要參與、遇到組內問題要記得向外求援、以及不放棄任何人的信念，早在一開始的Team Charter上就寫好了。

結語———跨文化合作

最後的最後，雖然大標題上的跨文化三個字到結語才出來，但上述已經大致走過了我對跨文化合作的看法。

我曾經在日商和韓商工作，這兩個地方都有很強烈的特色，尤其與日本團隊工作，大家總說要注意階層、對象以及商業術語、商業書信的寫法；到了韓商，也同樣要注意位階、私人情誼、穿著與外表，因為這些都是他們特別重視的文化。

在MBA的跨文化課程上，教授很廣泛的用幾個指標介紹了不同國家文化的位置，是比較注重個體還是比較注重集團呢？是注重階層還是平等呢？這些對於外語學系出身的我都是很熟悉的課題，但又在過去幾年的工作經驗裡發起過非常多疑問。和當地人相處久了之後，我發現理解這些所謂的 「文化表徵」雖然重要，但再怎麼重要都比不過建立信任和Make no assumptions，當心中有了成見和假設，就會做出相應的舉動，而那些舉動未必能夠因人置宜，最後種種誤會往往還是從這些不去查證的設想衍生出來的。

課堂上主要使用的是參考資料是Hofstede Insight的國家文化比較資料，輸入國家就可以看到各國國家文化在Power Distance、Individualism、Masculinity、Uncertainty Avoidance、Long Term Orientation、Indulgence這幾個指標上的表現。另一個參考資料是Erin Meyer的The Culture Map，中文版為好優文化出版的 文化地圖。

不久前瑞典朋友問我：「到底要怎麼跟華人一起工作呢？他們好像不太會舉一反三，要講好每一步驟才會照做，有時候也感覺表面上好像有做，背後卻沒有。」

當然我沒有辦法代表台灣人，也沒辦法代表華人去理解這個問題，只能稍稍猜測行為背後的因素。我在心裡想著：如果遇到這個狀況，我可能還是會想問問當事人這句話吧：

“What can I do to make thing works? What do you want me to do?” (你希望我怎麼做？我要怎麼做才能(對你)有幫助？)

最後我想，跨文化可能是個偽命題，到頭來我們面對的還是單一個體，沒有辦法用貼標及群組的方式輕易解構問題。

被朋友戲稱為歐洲藍的荷蘭秋天